Meios viabilizadores: como operam no Marketing Moderno

Este post é uma continuidade dos posts:

As bases para se praticar o Marketing Moderno

O conteúdo foi adaptado de um artigo da McKinsey intitulado, Modern marketing: What it is, what it isn’t, and how to do it., que considero muito pertinente para empresas que estão querendo praticar o Marketing Moderno.

Para modernizar as capacidades do marketing abordadas nos dois primeiros posts, o marketing precisa atualizar

Os quatro meios viabilizadores que operam no Marketing Moderno.

Desenho organizacional e cultura: Transformar as mentalidades em comportamento

Incentivar o sucesso do grupo. Como a entrega de valor à empresa é um trabalho em equipe multifuncional, o Marketing precisa adotar uma cultura focada não apenas na realização individual, mas em metas compartilhadas, desempenho de equipe e responsabilidade. Isto significa mudar a forma como as organizações de marketing recompensam, reconhecem e avaliam o talento, tais como a inclusão de indicadores-chave de desempenho de equipes multifuncionais (KPIs) ligados à remuneração individual. Os melhores talentos também devem sentir um sentido de propósito e motivação, derivados de um ambiente que proporciona energia e entusiasmo. Nada disto acontece por acaso.
Elevar a importância dos insights e da análise do consumidor. Como a mentalidade centrada no cliente e o ROI são críticos para os profissionais modernos, os insights e análises do cliente não podem ser funções de suporte dentro do marketing. Em uma organização de marketing moderna, eles terão um papel proeminente e visível e um líder que se reporta diretamente à CMO. Isto serve como um lembrete de que a voz e o comportamento do cliente devem estar no centro de tudo e que nenhuma atividade de marketing deve ser executada sem o apoio de insights relevantes e a capacidade de medir o desempenho.
Turbinar a operação de marketing. As operações de marketing são a função de espinha dorsal, essencial para que uma organização de marketing moderna se mova com rapidez e flexibilidade. Para garantir que os gastos de marketing, tecnologia e processos sejam todos gerenciados para proporcionar o máximo impacto e eficiência, as melhores empresas instalaram um líder em operações de marketing, também reportando à CMO. Em alguns casos, as operações de marketing existirão como um serviço compartilhado ou função central em todo o marketing. Em outros casos, será distribuído por numerosas unidades operacionais para fornecer capacidades de execução autónoma. Vimos as operações de marketing fornecerem uma melhoria de 15% a 25% na eficácia do marketing, medida pelo retorno sobre o investimento e métricas de compromisso com o cliente.

Marketing ágil em escala: Levando a sério a necessidade de ir além dos pilotos

Com um modelo descentralizado e multifuncional, a agilidade é fundamental para se operar com velocidade. Até mesmo as organizações de marketing mais inteligentes digitalmente têm experimentado um aumento de receita de 20 a 40 por cento ao mudar para o marketing ágil. Pequenas equipes de pessoas, chamadas de esquadrões, trabalham no mesmo lugar e têm autoridade decisória para executar tarefas altamente focadas. A organização em esquadrões em torno de objetivos específicos do cliente garante que todos da equipe estejam conectados ao cliente. Dar KPIs claros aos esquadrões, tais como um volume de novos clientes ou metas de receita específicas, garante que tudo seja medido e avaliado. As organizações de marketing que adotam agilidade mudaram entre 50% e 70% de seu trabalho para esta abordagem mais ágil e responsável, cortando rapidamente qualquer coisa que não esteja criando valor.

Escalar o marketing ágil, no entanto, implica mais do que aplanar um organograma ou estabelecer uma colaboração interfuncional. As equipes precisam ter a participação de departamentos como jurídico, de TI, financeiro e, muitas vezes, também de parceiros de agências. Sem este apoio organizacional mais amplo, as equipes ágeis estão confinadas a pequenos pilotos com impacto limitado. Em um banco, por exemplo, o departamento jurídico e o escritório de controladoria foram resistentes a fornecer pessoal para equipes de marketing ágeis por causa de prioridades concorrentes. A liderança de marketing sabia que sua abordagem ágil não funcionaria sem as outras funções, então investiu tempo suficiente com o líder de cada função para articular como a equipe ágil trabalharia, que valor seria gerado e como ela apoiaria os objetivos gerais do negócio. Esse esforço deu aos líderes funcionais confiança suficiente no processo, e eles concordaram em fornecer pessoas para os esquadrões ágeis.

Gestão de talentos e agências: Um ato de equilíbrio constante

Dada a complexidade do marketing atual e a gama de capacidades necessárias, os profissionais de marketing precisam de uma nova estratégia de talentos construída em torno de três elementos:

Funções de missão crítica de fonte interna. Embora não exista um modelo único para as funções que uma organização de marketing deve gerenciar, o recurso a fontes internas geralmente faz sentido quando há um desejo de propriedade de dados e tecnologia; quando as empresas buscam fortes capacidades em uma determinada área; ou quando o recurso interno irá acelerar muito a velocidade de comercialização e permitir a constante criação, teste e revisão de campanhas.
Contratar talentos ” integrais “. As atuais funções internas exigem um conjunto de habilidades mais ampla, com uma mistura equilibrada de habilidades do cérebro esquerdo e direito. Isto significa, por exemplo, produtores de conteúdo e designers experientes que se sentem confortáveis no uso de dados, e profissionais de marketing que estão dispostos a pensar fora da caixa e se aproximar dos consumidores. As organizações de marketing modernas não precisam de gestores para gerir pessoas; elas precisam de pessoas para gerir a produção e acompanhar o desempenho.
Fomentar um estilo de gestão focado no ROI. Em um ambiente onde equipes autônomas recebem a bola e são solicitadas a correr com ela, os gerentes precisam estar confortáveis para definir os KPIs, supervisionar os resultados e acompanhar o desempenho das equipes ágeis.

Dados e tecnologia: Uma obsessão em olhar para o futuro

As métricas de marketing têm tradicionalmente olhado para trás para desvendar insights sobre o comportamento passado e medir a eficácia das campanhas atuais. As organizações de marketing modernas utilizam a análise de dados para olhar para o futuro. Elas antecipam necessidades não atendidas do consumidor, identificam oportunidades que não sabiam que existiam, e revelam pontos de dor sutis e endereçáveis do cliente. A análise de dados também pode prever as próximas melhores ações a serem tomadas, incluindo a combinação certa de mensagens comerciais (para cross-selling, upselling ou retenção) e ações de engajamento (conteúdo, educação ou aprofundamento do relacionamento).

Para fazer isso, os dados devem ser centralizados e facilmente acessíveis para que a atividade em um canal possa suportar imediatamente em tempo real, ou quase em tempo real, o engajamento em outro. Em vez da abordagem tradicional, onde a TI assume a liderança no gerenciamento de dados, os líderes de marketing devem trabalhar com os líderes de TI para desenvolver uma visão compartilhada de como os dados serão acessados e utilizados. Isto começa com a CMO e o CTO/CIO colaborando estreitamente em um business case e roteiro e, em seguida, reunindo o suporte necessário de toda a organização.