Como o Marketing deve se planejar para ser ágil e recuperar receitas.

Quando a crise acabar, as empresas precisam de um Marketing ágil e de velocidade para recuperar receitas.

Apresentamos a seguir um resumo de conteúdos da McKinsey&Company intitulados: Rapid Revenue Recovery: A road map for post-COVID-19 growth, e The COVID-19 recovery will be digital: A plan for the first 90 days, que considero pertinente.

Os comportamentos dos clientes e as interações preferidas mudaram significativamente, e enquanto eles continuam a mudar, a tendência no uso dos serviços digitais está aqui para ficar, pelo menos em algum grau.

• Durante a retração, os consumidores e clientes provavelmente estão optando por produtos mais baratos e as marcas estão reposicionando seus produtos e serviços, mudando para canais digitais, abrindo outra frente de batalha por clientes novos e existentes.
• Dados recentes mostram que avançamos cinco anos na adoção digital para consumidores e empresas em cerca de oito semanas.
• 75% das pessoas que usam canais digitais pela primeira vez indicam que continuarão a usá-los quando as coisas voltarem ao “normal”. Neste contexto, não basta capturar receita, é preciso que isso aconteça rapidamente.

As empresas precisarão garantir que seus canais digitais estejam no mesmo nível ou melhor do que os da concorrência para terem sucesso neste novo ambiente.

O nível de consumo na fase de recuperação pós-Covid19 vai demorar para atingir os níveis do pré-Covid19.

O nível de trabalho remoto cresceu muito durante a quarentena e deve permanecer alto durante um bom tempo. Uma primeira configuração remota permite que as empresas mobilizem conhecimentos globais instantaneamente, organizem uma revisão do projeto com 20 ou 200 pessoas imediatamente, e respondam às consultas dos clientes mais rapidamente, fornecendo tudo, desde informações do produto até vendas e suporte pós-venda digitalmente. Com efeito, as formas remotas de trabalho têm, pelo menos em parte, impulsionado o ritmo de execução mais rápido que todos nós estamos experimentando em nossas organizações. E esta mudança de passo na adoção remota é agora, sem dúvida, substancial o suficiente para reconsiderar os atuais modelos de negócios.

A recuperação da demanda será imprevisível; desigual entre regiões, setores, categorias de produtos e segmentos de clientes; e muitas vezes lenta para retornar aos níveis pré-crise.

Uma rápida articulação da agenda de negócios para enfrentar essas mudanças será fundamental para uma recuperação bem sucedida. O digital irá sem dúvida desempenhar um papel central.

A tecnologia online foi interligado em todas as funções (armazenagem, merchandising, marketing, suporte ao cliente etc.) e melhorou em três vezes o tamanho da cesta em relação às lojas físicas, além de proporcionar quase 3% de crescimento de receita similar em seu principal mercado.

 

Os 5 elementos para um Marketing ágil

Os líderes mais efetivos têm um modelo mental construído em torno do formato, uma abordagem com cinco elementos centrais:

Mentalidade de start-up. A mentalidade start-up distorce a ação sobre a pesquisa e os testes sobre a análise. Já vimos empresas, por exemplo, fazerem alocações consideráveis de orçamento de marketing em dias e até horas, e lançarem novos negócios de comércio eletrônico em questão de semanas. Líderes iniciantes estabelecem uma cadência ágil através de check-ins diários da equipe, revisões semanais de 30 minutos pelo CEO, e revisões quinzenais de sprint.

Capacitação da equipe. Para impulsionar uma ação rápida, as empresas precisarão repensar seu modelo operacional, construindo-o em torno da melhor forma de trabalho de seu pessoal. Nossa pesquisa B2B Decision Maker Pulse mostrou que mais de 50% das empresas acham que um novo modelo de vendas à distância é de eficácia igual ou maior do que o antigo. A capacitação das pessoas claramente exigirá um novo conjunto de habilidades e capacidades, desde instalações com tecnologia até o trabalho remoto. Os pivôs de sucesso para um modelo de vendas remotas, por exemplo, exigirão um nível totalmente novo de colaboração e treinamento entre os representantes de vendas da linha de frente e a liderança, a fim de atender às expectativas dos consumidores.

Acelerar o digital, a tecnologia e ferramentas de análise. Quase se tornou um clichê dizer que a crise se tornou um ponto de inflexão na mudança para o digital, mas as melhores empresas estão se movendo rapidamente para melhorar e expandir seus canais digitais. Elas estão usando com sucesso análises avançadas para combinar novas e inovadoras fontes de dados, como imagens de satélite, com seus próprios insights para obter “sinais de recuperação”.

Manual do cliente orientado para um propósito. Colocar os clientes no centro do negócio é um princípio há muito estabelecido, mas os negócios pós-coronavírus vão precisar de uma profunda recalibração de como os clientes tomam as decisões. As empresas precisarão repensar as jornadas de decisão de compra para entender o que os clientes agora valorizam e projetar novos casos de uso e experiências dos clientes com base nessas percepções. Isso significa uma abordagem mais matizada para segmentar os clientes.

Ecossistemas para gerar adaptabilidade. As interrupções nas cadeias de fornecimento e canais de compra offline tornaram a adaptabilidade crucial não apenas para a sobrevivência, mas para o acesso rápido às oportunidades. No curto prazo, a adaptabilidade pode significar como as empresas trabalham com agências e parceiros, mas no longo prazo, exigirá novas parcerias e colaborações não tradicionais, incluindo fusões e aquisições estratégicas.

Os três passos para iniciar a recuperação rápida da receita

Capturar receitas rapidamente requer a tomada de uma combinação de ações. Estas combinações dependem da situação de cada empresa. Os top performers, no entanto, adotam estes três passos com rigor e disciplina:

1. Identificar e priorizar

Planejar a recuperação com base em um claro entendimento de seu ponto de partida e percepções dos padrões de demanda antes e durante a recuperação. Isto é crucial para saber o que fazer e quando. Os CEOs devem pedir aos seus líderes que avaliem como as necessidades e comportamentos de seus clientes mais importantes mudaram e comparar seus canais digitais com os da concorrência.

• • Estratégia

Reposicionamento da marca.

Fusões & Aquisições.

Network de ecossistemas.

Replanejamento da demanda.

• • Canais Digitais

Escalar vendas e serviços digitais.

E-commerce

Marketing Digital efetivo

• • Produtividade

Marketing eficiente

Produtividade em vendas

Inside sales

Gerenciamento da performance baseada em dados.

 

• • Experiência do cliente & insights

Experiência e Jornada do Cliente

Personalização, lealdade e CRM.

Proposição de valor.

Vendas voltadas para dados analíticos.

Preços dinâmicos e otimização promocional.

É preciso obter uma visão clara do mercado e uma previsão criteriosa da demanda entre canais, baseada em visões granulares do cliente e dos cenários econômicos possíveis. Estes requerem uma abordagem mais sofisticada do que aqueles utilizados tradicionalmente para desenvolver insights profundamente granulares. Organizações líderes estão usando modelos analíticos avançados com múltiplas fontes de insights (por exemplo, dados de ponto de venda, pesquisa primária de consumo, escuta social e tendências de busca on-line) para prever cenários de crescimento em nível granular. Este dashboard de oportunidades precisa ser continuamente atualizado.

2. Agir com urgência

Uma vez que existe um mapa granular de atividades priorizadas, as empresas precisam redistribuir os recursos de forma rápida e decisiva para capturar o crescimento. O foco deve ser o lançamento das maiores e mais rápidas iniciativas, seja ajustando os modelos de cobertura de vendas, adequando as características do produto a casos específicos de uso do cliente, ou transferindo os gastos de marketing para canais de alto desempenho. A necessidade de agir com urgência tem permitido às empresas realizar coisas incríveis em curtos períodos que teriam parecido impossíveis apenas seis meses antes. Elas demonstraram a agilidade das startups, a capacidade de olhar para seus clientes de novas maneiras, o compromisso com as decisões orientadas por dados e o foco incansável na execução iterativa para melhorar continuamente.

3. Desenvolver um modelo de operação ágil

Definir (ou reorientar) equipes ágeis para executar as prioridades mais urgentes. Uma forma importante de acelerar a tomada de decisões é dar às equipes ágeis tarefas altamente focadas e indicadores-chave de desempenho (KPIs) claros, tais como click-throughs ou taxas de abertura. Ao invés de esperar por aprovações e contribuições, essas equipes ágeis, que devem incluir parceiros da agência, têm a capacidade de tomar suas próprias decisões. Em nosso mundo remoto atual, encontramos pessoas mais capazes e dispostas a adotar métodos ágeis, às vezes por necessidade, mas também porque estão se aclimatando a pular em videoconferências para resolver problemas ou tomar decisões rapidamente.

As diversas equipes são então designadas a áreas específicas de foco, desde insights do consumidor/cliente até o marketing digital. O esquadrão de vendas pode conduzir negócios grandes e estratégicos e supervisionar a execução, agilizando a revisão dos negócios para segmentos impactados e mantendo a disciplina. Outro esquadrão poderia focar no desenvolvimento de uma visão de longo prazo para evitar reações de pânico e desenvolver diretrizes e objetivos claros para a equipe comercial.

Essas equipes ou esquadrões multifuncionais reúnem pessoas com habilidades-chave como análise de dados, operações de vendas e design, adaptados para a área específica e complementados com especialistas adicionais em jurídico, finanças, risco, RH, conforme necessário. Um scrum master supervisiona os esquadrões, alocando e coordenando recursos para as iniciativas de maior valor através de revisões semanais de progresso do sprint.

Organizações ágeis de vendas, por exemplo, priorizam continuamente contas e negócios e decidem rapidamente onde investir. Usam dados novos e inteligência artificial para melhorar as operações de negócios. Centenas de decisões operacionais são tomadas em bases diárias, semanais e mensais.

Mas isso só é eficaz se houver um plano de crescimento claro e granular desenvolvido por uma equipe multifuncional que, coletivamente, entenda como conquistar cada tipo de cliente. Da mesma forma, a rápida tomada de decisões entre unidades de vendas locais e globais e a rápida realocação de recursos entre elas exige um processo estável de gestão de vendas-pipeline que ambos utilizam.

 

Conteúdo relacionado: O Marketing moderno deve ser ágil: como praticar.